ЖУРНАЛ · Александр Иванцов · 1 апреля 2026 · 8 мин чтения · 21

MAX: продукт есть, пользователей нет — что пошло не так

Проблема, с которой столкнулся мессенджер MAX, лежит не в коммуникации как таковой, а в том, что людей по факту насильно запихивают туда, куда им может и не нужно. Отсюда произошел разрыв между продуктом и восприятием. PR в этой ситуации пытается продавить через силу то, что ещё не собрано до конца. Отсюда конфликт: маркетинг обещает, продукт не дотягивает, доверие падает, люди уходят.

Дарья Веркеенко, управляющий директор коммуникационного агентства Слово и дело с 15-летним опытом в PR разбирает ситуацию, сложившуюся вокруг мессенджера. Она показывает на конкретных кейсах внутри самого MAX, что нужно делать, чтобы исправить положение.

Дарья Веркеенко

Управляющий директор коммуникационного агентства «Слово и дело», PR-специалист с 15-летним стажем работы

Если бюджет не ограничен, направлять его только в PR — неверный ход. В случае с мессенджером в первую очередь нужно инвестировать в продукт: доработать базовый функционал, закрыть ключевые пользовательские сценарии, убрать технические ограничения. Если сервис уступает по удобству, никакая рекламная кампания это не компенсирует — пользователь просто не останется.

Если говорить про PR, то сейчас коммуникация выглядит поверхностной. Инфоповоды есть, но они скорее громкие, но бесполезные в духе ловит даже на парковке». Про реальные возможности и развитие продукта говорится крайне мало.

Например, бизнесу важны конкретные вещи: какая будет модель монетизации, появятся ли рекламные инструменты, какие функции в разработке и в какие сроки.

Да и у пользователей те же вопросы, только на бытовом уровне. Например, с папками для диалогов: при первом использовании многие (в том числе и я) либо не нашли эту функцию, либо ее не было. Сейчас она вроде бы появилась, но это никак не объяснили, об этом не рассказали.

Та же ситуация с каналами. Когда появилась возможность их создавать, многие сделали это сразу, даже несмотря на то, что изначально они были только закрытыми. Сейчас такие каналы нельзя перевести в публичные, и при этом до сих пор нет ясной коммуникации — станет ли это возможным и планируется ли такая функция в принципе.

В итоге создается ощущение, что продукт развивается, но пользователь об этом не знает. Доработка и положительные изменения никак не освещаются в СМИ, вокруг судачат только про запреты и принуждение.

Считаю, что дело спасла бы более взрослая и открытая коммуникация: регулярные апдейты с конкретным списком изменений, понятная дорожная карта, объяснение решений и отдельный диалог с бизнесом. Когда есть ясность, даже ограничения воспринимаются спокойнее.

Дарья Веркеенко верно мыслит: сначала продукт закрывает сценарии → затем коммуникация масштабирует это. Вместо этого все сделано с точностью до наоборот, то есть в нашем случае маркетинг ускорил негативный опыт из-за недостатка сценариев использования.

Но посмотрим иначе: продукт дорабатывается, а сопротивление только усиливается. Пользователя насильно пытаются убедить через принуждение или сравнение с конкурентами. Что в таком случае?

Денис Максимов, руководитель рекламного агентства Spiral Agency разбирает уже не продукт, а поведенческую реакцию аудитории на текущий PR. Денис показывает причинно-следственную связку и то, как она запускает цикл негатива.

Денис Максимов

Руководитель рекламного агентства Spiral Agency

Если бы у меня был неограниченный бюджет на пиар MAX — я бы первым делом остановил то, что делается сейчас.

Реклама, где MAX появляется на фоне «проблем у конкурентов» и гордо говорит «а у меня все хорошо» — это не пиар, люди не идиоты. Все понимают, кто что и зачем. А действие порождает противодействие, стеб и тотальное нежелание устанавливать то, что заставляют.

И наоборот, активнее начинают искать любые уязвимости и косяки, где любому, даже самому глупому фейку или вбросу с радостью поверят, даже не проверяя правдивость.

Я бы лично пошел другим путем

Для начала я бы признал проблемы публично и разобрал бы их на виду у аудитории. Не в формате «у нас все отлично, небольшие технические сложности», а честно: вот что не работало, вот что мы сделали, вот что изменилось, а вот где мы были не правы. Как минимум таких прецедентов без замалчиваний у нас не так много.

Я бы убрал принуждение и заменил его на сценарий по типу Госуслуг. То есть пошел бы по логике: можно делать как обычно, но неудобно, например идти в МФЦ и ведомства ногами. А можно поставить MAX — и станет удобнее. Это работает, потому что человек сам принимает решение.

Именно так Госуслуги из «очередного государственного сервиса» превратились в то, чем реально пользуются и чему нет аналогов во всем мире — и не потому что заставили, а потому что реально удобно получилось.

Я бы шел на контакт с теми, кто критикует, а не закрывался от них. Блогеры и пользователи, которые стебутся над MAX, — не враги, это люди с аудиторией, которая следит за их реакцией. А поговорив с ними, прислушавшись, исправив ошибки, продукт мог бы завоевать больше доверия и уважения в глазах радикально настроенной аудитории.

Я бы нашел и воспитал новых лидеров мнений на площадке. Не пробирочных, а тех, кто реально хочет сделать что-то интересное в качестве кейса, без трат ради трат и так далее. Опять же, есть и идейные люди, и те, кто готов пойти на новую площадку — им нужна поддержка. Они могут стать первыми крупными авторами на площадке и дальше тащить ее, продвигая для своей аудитории.

И самое главное — я работал бы с доверием через реальные изменения в продукте, а не через обещания. Потому что откровенно есть что дорабатывать, а в РФ есть крутые специалисты, которые могут сделать хороший продукт, было бы желание и возможность. Сюда же накладывается и требовательность наших людей — у нас одни из самых крутых сервисов именно из-за требовательности и постоянной конкуренции. Так и тут: нужно слушать критику, улучшать и дорабатывать.

А если доверие уже во многом потеряно, нужно это признать и пытаться восстановить, чтобы вместе с этим получился действительно качественный продукт.

Выходит, что доверие нельзя купить, какой бы бюджет не заложить. Оно появляется только через последовательность действий — признание проблем → исправление → демонстрация результата.

Тем не менее даже этот подход упирается в более глубокую проблему. Можно улучшить продукт и изменить коммуникацию, но если базовое доверие к безопасности не сформировано, пользователь не зайдёт в сервис независимо от удобства.

Людмила Сова, заместитель начальника управления по связям с общественностью Кадрового центра Департамента здравоохранения Москвы переносит фокус с UX и PR на доверие.

Людмила Сова

Заместитель начальника управления по связям с общественностью Кадрового центра Департамента здравоохранения Москвы, эксперт по коммуникациям в госструктурах

Мессенджер MAX сейчас находится в кризисе доверия, который нельзя решить одними коммуникациями. И начинать здесь стоит не с них, потому что проблема глубже. Пока пользователь не уверен в том, что его данные защищены, любые слова будут восприниматься как попытка давления.

Для мессенджера безопасность — это не просто техническая функция, а основа доверия. В случае с MAX это означает не точечные доработки, а системные изменения в продукте. Начать стоит с привлечения независимых команд из частного IT-сектора и открытой публикации результатов. Дальше — внедрение сквозного шифрования по умолчанию. Всё это должно сопровождаться понятной и регулярной отчётностью о реальных улучшениях пользовательского опыта. Важно не просто исправить, а сделать изменения наблюдаемыми.

Но если всё-таки говорить о коммуникациях, есть важный момент, который многие недооценивают: когда компания сама проговаривает критику в свой адрес, она на короткой дистанции усиливает негатив, но возвращает себе контроль над повесткой. Это хорошо видно на кейсе Domino’s в 2010 году. Компания вынесла в публичное поле жёсткие отзывы клиентов, где продукт буквально называли «картоном». Руководство признало проблему — и параллельно показало, как именно меняет продукт. Вначале это выглядело как усугубление кризиса. Но затем пользователи начали возвращаться не из-за рекламы, а чтобы проверить, действительно ли стало лучше. И сами становились источниками новой повестки.

Похожая логика сработала и в истории со смартфонами Samsung Galaxy Note 7 в 2016 году. После инцидентов с самовозгоранием и взрывами устройств компания не пыталась сгладить ситуацию, а провела полный отзыв, организовала расследование с участием внешних специалистов и подробно раскрыла его результаты. Это перевело обсуждение из зоны слухов в зону фактов.

Но признание — это только начало. Дальше нужно менять сам способ разговора с аудиторией. Необходимо перестать рассказывать, что «всё хорошо», что мессенджер «ловит даже на парковке», а вместо этого показывать, что именно было плохо и как это исправили. Не заявления, а регулярные публичные разборы. Не пресс-релизы, а объяснение каждого изменения. По сути, это открытая работа с критикой — когда пользователь видит, что его замечание не проигнорировали, а превратили в изменение.

Проблема MAX не столько в технологиях, сколько в восприятии: это сервис, которому не до конца доверяют и который для многих пользователей стал обязательным элементом доступа к цифровым сервисам. В такой ситуации никакие улучшения «на словах» не работают.

Доверие возвращается не в момент запуска PR-кампании и даже не после её завершения, а в тот момент, когда пользователь впервые замечает: «стало лучше».

В итоге мы видим классическую ошибку навязывания без явной ценности. Пользователю навязывают установку, но не дают причины остаться. В момент, когда выбор есть, даже ограниченный, принуждение конвертируется не в установку, а в отторжение. То есть, если что-то распространяется через угрозу или обязательность, пользователь начинает искать способы обойти систему. Это не вопрос идеологии, это поведенческая экономика. Когда действие навязано, его ценность автоматически близится к нулю.

Отсюда и результат. Чем сильнее давление, тем выше сопротивление. Это видно даже на уровне воронки: установка есть → активности → удержание падает.

В итоге продукт не проходит базовый тест полезности. Потому что пользователь должен сам принять решение, потому что видит выгоду.

В цифровых продуктах это выражается очень конкретно: если сервис экономит время хотя бы на 20–30% → пользователь возвращается; если нет → он забывает о нём через пару дней.

То, что в итоге сформировались два лагеря, — логичное следствие.
Госслужащие и старшая аудитория остаются не из-за любви к продукту, а из-за отсутствия альтернатив внутри их процессов. Все остальные оценивают сервис через конкуренцию и просто не находят причины переходить.

И тут важный момент. Проблема не в том, что аудитория не поняла продукт. Проблема в том, что продукт не закрыл задачу лучше, чем текущие решения.

Пока разница в удобстве не станет ощутимой хотя бы на уровне x1.5–x2 по скорости или простоте, никакой PR не переломит ситуацию.

По сути ситуация пока такая: продукт есть → установка есть → ценности нет → возникает сопротивление → формируется негативный фон.

И дальше этот фон начинает работать против роста: каждый новый пользователь приходит уже с ожиданием, что сервис слабый.

Чтобы развернуть это, нужно менять не коммуникацию, а экономику выбора.
Сделать так, чтобы не установить было дороже, чем установить.

Пока этого нет, любые попытки «распространить билеты по жильцам через угрозу отключения газа» (фраза из фильма «Бриллиантовая рука») будут заканчиваться одинаково.

Александр Иванцов

Финансовый аналитик, специализирующийся на оценке рынков, инвестиционных инструментов и экономических тенденций. Окончил финансовый институт, профильная подготова в области финансов, анализа и управления капиталом.

Поделиться Telegram VK X Facebook

MAX: продукт есть, пользователей нет — что пошло не так

Материалы по теме